Michiel Hartman - na 9 jaar R&D nu naar de markt

Twee dagen per week verhuurde Michiel Hartman zichzelf als consultant. Een duurzaam projectmanagementbureau, opgezet met een paar anderen, zodat er geld binnenkwam. De rest van de week werkte hij aan een bedrijf dat nog geen euro omzet maakte. Dat was geen bijbaan om de tijd te doden. Het was overleven terwijl de technologie onder zijn handen langzaam vorm kreeg.

Het was ergens rond 2017. Blueheart Energy bestond al een paar jaar op papier, maar het product was nog lang niet klaar. De subsidies druppelden binnen, het team groeide met het tempo van de technologie zelf: traag. En Michiel, de man die eerder een e-bike bedrijf had opgebouwd tot marktleider, zat te wachten. Niet rustig. "Ik heb me natuurlijk regelmatig opgevroten dat het weer langer duurde," zou hij later zeggen. "Ieder jaar weer."

Dit is het verhaal van een ondernemer die twee keer begon. De eerste keer met de naïviteit van iemand die niet weet wat hem te wachten staat. De tweede keer met de wetenschap dat het hem bijna kapot had gemaakt.

Luister de aflevering: Spotify | Apple | In je browser 👇

Michiel Hartman zwom vijf keer per week. 's Ochtends van zes tot zeven in het zwembad, daarna school, 's middags atletiektraining, in het weekend wedstrijden. Zijn broer was het echte talent: op zijn tiende per ongeluk naar de Nederlandse kampioenschappen gestuurd en met medailles om zijn nek teruggekomen. Michiel werd clubkampioen. "Ik denk dat ik nu begrijp waarom," zegt hij droog. "We hebben relatief korte benen en een lang bovenlijf."

Het is een detail dat niks met ondernemerschap te maken lijkt te hebben. Behalve dit: de discipline, de routine, het vermogen om iedere dag op te komen dagen voor iets waar het resultaat niet gegarandeerd is. Die structuur zat er vroeg in.

Zijn ouders waren artsen. Vader dermatoloog, moeder oogarts. Ze begonnen als tropaarts in Kenia, waar Michiel werd geboren. Alle vakanties gingen ze naar de verste uithoeken van de wereld. China in 1982, toen het net openging. Zijn moeder ging op haar 78e in haar eentje naar Noord-Korea. "Dat is met de paplepel ingegoten," zegt Michiel. "Gewoon mooie dingen doen." Zijn vader begon er ook nog een melkveebedrijf naast. Ondernemerschap zat in de genen, avontuur ook.

Om Michiel te begrijpen, moet je weten hoe hij begon. Niet met een businessplan, maar met een kofferbak.

Vijftien jaar later staat hij op beurzen in China, op zoek naar een fabriek die elektrische fietsen kan maken. Zijn eerste zakenpartner, een Canadese Hongkong-Chinees, was van de aardbodem verdwenen. Geen uitleg, geen afscheid. Gewoon weg. Michiel ging zelf. Liep de beurzen af, bezocht de fabrieken, leerde de cultuur lezen.

Hij leerde het spel spelen. Het getal acht is geluk in China, en als je dat slim verwerkt in je onderhandelingen, scoor je punten. Michiel bouwde QWIC op van een C-merk met Chinese onderdelen tot een A-merk. De strategie was helder: beginnen met omzet, vanuit de omzet het merk opbouwen. Op het hoogtepunt had hij zeventig procent van de Nederlandse markt voor elektrische scooters in handen.

In 2008 kwam de financiële crisis. De lokale Rabobank in Delft mocht ineens niet meer over zijn dossier beslissen. Het hoofdkantoor nam het over. Andere bankiers, andere blik. Ze zeiden: we willen ons geld terug.

Michiel probeerde uit te leggen dat je geen elektrische fiets verkoopt in de winter. Dat de zon weer moet gaan schijnen. Dat geduld onderdeel is van het model. Het hielp niet.

Drie keer stond hij op de rand van faillissement. Drie keer vond hij een uitweg. Ondertussen was hij ook een scootertak gestart, op aandringen van investeerders. Zeventig procent marktaandeel. Maar toen de subsidies wegvielen, kelderde de markt. "We waren eigenlijk veel te vroeg," zegt hij. Te vroeg. Een les die hij later zou herkennen.

Toen hij bij QWIC vertrok, was hij overspannen. Het is een woord dat hij zonder omhaal gebruikt. Hij pakte de camper, nam zijn gezin mee, en vertrok voor drie maanden. Avontuur, weer. Maar dit keer niet naar voren. Eerder weg. Even lucht.

Zomer 2015. Michiel zit met zijn gezin in de Franse Alpen. Tussen twee bergwandelingen door opent hij zijn mail. Er zit een nieuwsbrief bij van ECN, het Energieonderzoek Centrum Nederland. De CEO had hem er ooit voor opgegeven na een vergadering. Een klein gebaar.

In die nieuwsbrief staat iets over thermo-akoestiek. Een technologie die geluidsgolven gebruikt om warmte te verplaatsen. Geen bewegende delen, geen schadelijke koudemiddelen. En een overheidsinstituut dat het naar de markt wil brengen.

Michiel pakt zijn telefoon. Niet de volgende dag, niet na de vakantie. Dezelfde dag. "Ik kende één iemand in die organisatie. Dat was toevallig de CEO." Soms is geluk de juiste mensen kennen op het juiste moment.

Wat hier gebeurt is eigenlijk absurd. Een ondernemer die net hersteld is van een burnout, die eindelijk rust heeft, leest een nieuwsbrief over een technologie die hij niet begrijpt, in een industrie die hij niet kent, met een tijdshorizon die hij niet kan overzien. En zijn eerste gedachte is: dit ga ik doen.

Zijn vrouw was niet blij. Vijf woorden die Michiel gebruikt voor een gesprek dat waarschijnlijk uren duurde. Over risico, over het gezin, over de vraag: moet dit echt?

Het moest, blijkbaar. Want hij kon het niet loslaten.

De warmtepomp bestaat sinds 1910. In al die tijd is de basistechnologie niet veranderd. Dezelfde compressor, dezelfde gassen. Hele industrieën, toeleveringsketens en kennissystemen zijn opgebouwd rond die ene technologie. Miljarden aan investeringen. Engineers die hun hele carrière aan dezelfde machines werkten.

Michiel liep er keihard tegenaan. Investeerders vonden het te complex. "Ze willen het eigenlijk heel snel weten," zegt hij. "En dit is te complex om het even uit een verhaaltje op te doen." Venture capital wil returns binnen vijf tot zeven jaar. Michiels technologie had negen jaar nodig om marktrijp te worden.

Dus financierde hij anders. Subsidies. Zeventig procent van de eerste tien miljoen kwam van overheden en Europese fondsen. Niet uit zwakte, maar uit strategie. Deep tech past niet in het VC-model. Het past in geduldig kapitaal.

Hij meent het. Maar luister goed naar wat hij er niet bij zegt. Hij zegt niet dat hij spijt heeft. Hij zegt niet dat hij wilde stoppen. Hij bleef niet uit plichtbesef of vanwege het geld dat erin zat. Hij bleef omdat elke technische doorbraak zijn fascinatie opnieuw aanwakkerde.

De man die ooit te snel dacht voor zijn team, "mijn zwakte is dat ik mensen niet meeneem," leert nu iets nieuws. Van ondernemer naar CEO. Van alles zelf beslissen naar besluitvorming delegeren. Kwaliteitsmanagers die bij Bosch de beste verbrandingsmotoren ter wereld bouwden, kiezen ervoor om bij zijn startup te werken. Dat is geen toeval.

En de markt beweegt mee. Per 1 januari 2027 worden de schadelijkste koudemiddelen verboden in Europa. De industrie heeft geen alternatief klaarliggen.

"Continu worden onze USPs bevestigd," zegt Michiel. "Iedere keer denk je: dit moet gewoon lukken. Want als het lukt, gaan we die markt volledig op z'n kop zetten."

Twee dagen per week consultant, de rest van de tijd bouwend aan iets waar niemand in geloofde. Zo begon dit verhaal. Vandaag zit Michiel niet meer te wachten. De eerste producten worden gemaakt, herontworpen voor industriële toepassingen. Binnenkort komt er een team uit Japan. Hij mag niet zeggen van wie. Maar de namen die in zijn wereld aan tafel zitten: Mitsubishi, Daikin, Panasonic. Niet meer uit nieuwsgierigheid. Ze willen praten.

De man die begon met condooms in een kofferbak, die een e-bike imperium opbouwde en verloor, die overspannen zijn gezin in een camper propte en in de Alpen een nieuwsbrief opende, die negen jaar moest wachten en zegt dat hij er nooit aan was begonnen als hij het had geweten. Die man bouwt niet meer alleen. Hij leidt.